Por que as empresas precisam ter uma jornada do colaborador?

Quem nunca presenciou esta cena? Um novo colaborador chega para o seu primeiro dia de trabalho, cheio de expectativas, mas, ao entrar na empresa, descobre que sua farda não está disponível, o computador não foi preparado, a senha de acesso não foi criada e ninguém sabe exatamente quem será responsável por recebê-lo.

O profissional fica, literalmente, jogado dentro da organização, esperando alguém decidir o que fazer com ele. Parece um detalhe operacional, mas não é!

Muitos empresários e gestores ainda não perceberam que os primeiros dias de trabalho impactam diretamente a percepção, o envolvimento, o sentimento de pertencimento e o engajamento de um colaborador.

A forma como uma pessoa é recebida diz muito sobre a cultura da organização, sua capacidade de gestão e, principalmente, o cuidado que ela demonstra ter com as pessoas.

O que ais digo nessa vida empresarial é que a experiência do cliente começa na área de Recursos Humanos. Afinal, são as pessoas que entregam a experiência prometida pelas marcas. E não podemos esperar que colaboradores ofereçam uma experiência extraordinária aos clientes quando a própria empresa não consegue proporcionar uma experiência adequada aos seus profissionais.

É justamente nesse contexto que entra um conceito fundamental para a gestão moderna: a jornada do colaborador.

O que é a jornada do colaborador?

A jornada do colaborador, também conhecida como Employee Journey, é o conjunto de etapas, interações, experiências e percepções que uma pessoa vivencia em seu relacionamento com uma organização. Essa jornada começa antes mesmo da contratação e se estende por toda a trajetória profissional, incluindo o eventual desligamento e até a relação que permanece após a saída.

Assim como as empresas desenham a jornada dos clientes para identificar pontos de contato, expectativas, necessidades e oportunidades de melhoria, também deveriam fazer o mesmo com seus colaboradores.

Uma jornada bem estruturada permite compreender como as pessoas se sentem em cada etapa, quais dificuldades enfrentam e quais experiências fortalecem ou enfraquecem o vínculo com a organização.

E aqui existe uma diferença importante: a jornada do colaborador representa o caminho percorrido, enquanto a experiência do colaborador representa a percepção construída ao longo desse caminho.

Não basta desenhar etapas em um fluxograma, é necessário estabelecer processos, responsáveis, padrões de atendimento interno, indicadores e mecanismos de acompanhamento.

A JORNADA DO COLABORADOR COMEÇA ANTES DA VAGA

Muitas empresas acreditam que a experiência do colaborador começa no primeiro dia de trabalho. Esse é um dos grandes equívocos da gestão de pessoas, na realidade, ela começa muito antes.

A reputação da empresa, sua comunicação institucional, a maneira como apresenta sua cultura, os relatos de profissionais que já trabalham nela e a percepção do mercado influenciam diretamente o interesse de potenciais candidatos.

É aqui que entra o conceito de Employer Branding, ou marca empregadora, que representa a reputação de uma organização enquanto lugar para trabalhar. Lembro-me de uma experiência profissional na época em que trabalhei na Chevrolet. Tive a oportunidade de trabalhar com um americano chamado Michael Shainer, que “mesmo que um candidato não seja aprovado em um processo seletivo, a forma como ele foi tratado durante a seleção pode transformá-lo em cliente da empresa.”

Essa reflexão continua extremamente atual! Imagine dois candidatos participando de processos seletivos diferentes, no primeiro, o profissional envia seu currículo, participa de entrevistas, dedica tempo e energia ao processo, mas nunca recebe uma resposta.

No segundo, o candidato recebe informações claras, é tratado com respeito, conhece os próximos passos e, mesmo não sendo aprovado, recebe uma comunicação adequada.

Qual dessas empresas construiu uma experiência mais positiva? A resposta parece óbvia, mas a prática ainda está distante dessa realidade em muitas organizações. Um candidato não aprovado pode continuar admirando a marca, recomendando seus produtos, consumindo seus serviços e até participando de futuras seleções.

Por outro lado, uma experiência negativa pode comprometer a reputação da empresa e afastar talentos e consumidores.

E, COMO DEVE SER DESENHADA A JORNADA DO COLABORADOR?

A construção de uma jornada eficiente exige que o RH, os gestores e a alta liderança compreendam os principais pontos de contato entre a pessoa e a organização.

Não se trata apenas de criar um processo de admissão, trata-se de desenhar uma experiência consistente, humana e alinhada à cultura empresarial. Algumas etapas merecem atenção especial.

1. Anúncio da vaga e plataformas de recrutamento

A experiência começa na maneira como a oportunidade é apresentada ao mercado. O anúncio precisa ter informações claras sobre responsabilidades, requisitos, modelo de trabalho, benefícios e expectativas da organização.

As plataformas utilizadas também precisam facilitar a candidatura, evitando processos excessivamente burocráticos, informações confusas e exigências desnecessárias. A comunicação da vaga já transmite sinais sobre a cultura e o nível de organização da empresa.

2. Processo de recrutamento e seleção

O processo seletivo é um dos primeiros contatos diretos do candidato com a cultura organizacional. Entrevistas, testes, comunicação, cumprimento de horários, cordialidade e transparência precisam fazer parte de um processo estruturado.

É fundamental que a empresa informe as etapas, os prazos previstos e os critérios de avaliação, além de garantir um tratamento respeitoso a todos os participantes. Mesmo aqueles que não forem selecionados merecem uma comunicação adequada.

A experiência do candidato também é responsabilidade da gestão de pessoas.

3. Comunicação da aprovação

A aprovação representa um momento de grande expectativa para o futuro colaborador. Por isso, a empresa deve comunicar a decisão de maneira acolhedora e organizada, apresentando orientações sobre documentação, data de início, horário, local, responsáveis e próximos passos.

Esse período entre a aprovação e o primeiro dia é conhecido como preboarding e pode ser utilizado para reduzir inseguranças e fortalecer o vínculo inicial.

4. O primeiro dia de trabalho

O primeiro dia não pode ser marcado pelo improviso! A empresa precisa estar preparada para receber o novo profissional.

Farda, equipamentos, acessos, espaço de trabalho, apresentação da equipe, orientações básicas e acolhimento da liderança devem estar organizados previamente. Mais do que entregar ferramentas, esse é o momento de transmitir pertencimento.

O colaborador precisa perceber que sua chegada foi planejada e que sua presença é importante para a organização.

5. A primeira semana de trabalho

A primeira semana deve ser dedicada à integração, à compreensão da cultura e ao conhecimento dos processos. É importante apresentar a história da empresa, sua missão, visão, valores, padrões de comportamento, políticas internas e expectativas relacionadas ao cargo.

Também é necessário apresentar as pessoas com quem o profissional irá interagir, os principais processos e as ferramentas utilizadas na rotina. O objetivo não é sobrecarregar o novo colaborador com informações, mas construir uma integração progressiva e organizada.

6. Os primeiros 90 dias

Os primeiros 90 dias representam uma etapa decisiva de adaptação, aprendizagem e consolidação do relacionamento entre profissional e empresa.

Nesse período, a minha orientação é que a liderança precisa atuar de maneira próxima, promovendo:

Alinhamento de expectativas e responsabilidades.

Integração com a cultura organizacional.

Capacitação técnica e comportamental.

Acompanhamento da adaptação ao cargo.

Feedbacks estruturados e frequentes.

Identificação de dificuldades e necessidades de desenvolvimento.

Avaliação da experiência e do sentimento de pertencimento.

Uma boa prática é estabelecer conversas estruturadas nos primeiros 7, 30, 60 e 90 dias. Esses encontros ajudam a identificar problemas antes que eles se transformem em desmotivação, baixo desempenho ou desligamento.

É importante compreender que onboarding não é simplesmente apresentar a empresa ou entregar um manual de integração. É um processo estruturado de acolhimento, aprendizagem, adaptação e desenvolvimento.

A experiência do colaborador não termina após o onboarding! Outro erro bastante comum é acreditar que a jornada está concluída depois dos primeiros meses, na verdade, ela está apenas começando.

A EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR ENVOLVE TODOS OS ASPECTOS RELACIONADOS À SUA CARREIRA E À CONVIVÊNCIA DIÁRIA COM A ORGANIZAÇÃO.

Isso inclui plano de carreira, qualidade de vida, benefícios, políticas de desenvolvimento, reconhecimento, comunicação interna, ambiente de trabalho e, principalmente, o relacionamento com a liderança. Um colaborador pode ter uma excelente experiência de integração e, meses depois, perder completamente o entusiasmo diante de uma gestão despreparada, da ausência de oportunidades ou de um ambiente organizacional inadequado.

Por isso, as empresas precisam compreender que a experiência do colaborador é uma responsabilidade compartilhada entre RH, gestores e alta liderança. O RH pode desenhar políticas, programas e ferramentas, mas é a liderança que materializa grande parte dessa experiência na rotina.

Não existe uma jornada do colaborador de excelência sustentada por líderes que não sabem cuidar, desenvolver e orientar pessoas.

O QUE DIZEM OS DADOS SOBRE A EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR NO BRASIL?

Os números ajudam a compreender por que esse tema precisa fazer parte da agenda estratégica das empresas. O Panorama da Experiência da Pessoa Colaboradora 2026, em sua sexta edição, apresenta um amplo levantamento sobre a experiência dos profissionais nas organizações.

O estudo reúne dados de mais de 560 mil colaboradores, distribuídos em 139 empresas participantes, abrangendo os 26 estados brasileiros, o Distrito Federal e operações em outros 37 países. Foram analisadas mais de 1 milhão de respostas a pesquisas e mais de 800 mil comentários abertos de eNPS e LNPS, coletados ao longo de 2025.

A amostra contempla diferentes setores, incluindo Indústria e Mineração (19,4%), Financeiro (19,4%), Telecomunicações (8,6%) e Comércio e Varejo (8,6%). Entre os participantes, 52% pertencem à Geração Y, 34% à Geração Z e 13% à Geração X. Além disso, 56% atuam em modelo híbrido.

Mas um dos achados mais relevantes está relacionado à deterioração da experiência ao longo da jornada profissional. O efeito lua de mel: quando o encantamento inicial começa a desaparecer!

O relatório apresenta um fenômeno conhecido como efeito lua de mel, caracterizado pelo entusiasmo inicial do profissional com a organização e pela redução progressiva dessa percepção positiva ao longo do tempo.

Os dados são preocupantes! O eNPS apresenta uma queda de 72% entre a entrada e a saída dos colaboradores, segundo o levantamento.

O eNPS, ou Employee Net Promoter Score, é um indicador utilizado para mensurar a disposição dos profissionais em recomendar a empresa como um bom lugar para trabalhar. Na prática, ele ajuda a compreender o nível de recomendação da organização por seus próprios colaboradores.

O estudo também aponta que o desgaste começa ainda durante o onboarding! Nos primeiros seis meses, o eNPS cai 14 pontos, passando de +89 aos sete dias para +75 aos 180 dias.

Outro dado apresentado é que aproximadamente um em cada três colaboradores se torna detrator antes de completar o sexto mês na empresa.

Esses números merecem uma reflexão profunda, como uma organização consegue receber um profissional com um nível tão elevado de entusiasmo e, em poucos meses, permitir que parte desse encantamento desapareça?

O problema pode estar na distância entre a promessa feita durante o recrutamento e a realidade vivenciada no ambiente de trabalho.

Pode estar na ausência de acompanhamento, em processos desorganizados, na falta de reconhecimento, em lideranças despreparadas ou em expectativas que nunca foram adequadamente alinhadas.

O fato é que contratar talentos não é suficiente. É necessário construir condições para que esses talentos queiram permanecer, se desenvolver e contribuir para os resultados.

QUAL É O IMPACTO DA JORNADA DO COLABORADOR NOS RESULTADOS DA EMPRESA?

A experiência do colaborador não deve ser tratada apenas como uma iniciativa de bem-estar ou uma ação de endomarketing, ela é uma dimensão estratégica da gestão empresarial.

Quando a jornada é mal estruturada, a organização pode enfrentar consequências como aumento da rotatividade, perda de conhecimento, retrabalho, dificuldades de integração, redução do engajamento e comprometimento da produtividade.

Além disso, desligamentos frequentes podem gerar novos custos com recrutamento, seleção, contratação e capacitação.

Por outro lado, uma jornada bem desenhada pode favorecer a retenção de talentos, acelerar a adaptação dos profissionais, fortalecer a cultura e criar condições para melhores resultados.

Existe ainda uma relação fundamental com a experiência do cliente.

Um colaborador que conhece os processos, compreende os valores da organização, recebe apoio da liderança e possui ferramentas adequadas tende a estar mais preparado para atender, vender, resolver problemas e representar a marca.

É por isso que defendo que a experiência do cliente começa dentro da empresa.Antes de exigir que um funcionário encante o consumidor, o empresário precisa avaliar se oferece condições para que esse profissional realize seu trabalho com excelência.

A JORNADA DO COLABORADOR PRECISA SER GERENCIADA, E NÃO APENAS DESENHADA

Existe uma diferença significativa entre possuir um mapa da jornada e gerenciar efetivamente essa experiência, empresas que desejam evoluir precisam transformar o desenho da jornada em processos operacionais, práticas de liderança, rituais de acompanhamento e indicadores.

É necessário medir, por exemplo, o eNPS em diferentes momentos da trajetória, a satisfação com o onboarding, o turnover nos primeiros 90 e 180 dias, a participação em programas de desenvolvimento e a percepção dos colaboradores sobre suas lideranças.

Também é importante criar mecanismos de escuta ativa, entrevistas de permanência, pesquisas de clima, avaliações de integração e entrevistas de desligamento.

A gestão da experiência do colaborador exige método, processos, pessoas preparadas e acompanhamento constante. Não adianta realizar uma pesquisa de clima uma vez por ano e acreditar que isso representa uma estratégia completa de Employee Experience.

É necessário transformar dados em decisões e decisões em melhorias percebidas pelas pessoas.

Quando uma empresa perde um bom profissional, é comum ouvir que ele recebeu uma proposta melhor ou que decidiu buscar novos desafios. Mas será que a organização realmente compreendeu os motivos que levaram essa pessoa a procurar outra oportunidade?

Será que houve acompanhamento durante sua trajetória? Existia um plano de desenvolvimento? A liderança estava preparada? A empresa cumpriu aquilo que prometeu durante a contratação?

Essas perguntas precisam fazer parte da rotina de quem administra pessoas e negócios.

Uma organização que investe em recrutamento, mas negligencia a experiência de seus colaboradores, corre o risco de transformar sua área de Recursos Humanos em uma porta giratória: pessoas entram, se frustram e saem.

A jornada do colaborador precisa ser pensada desde a primeira percepção sobre a marca empregadora até o último contato profissional com a organização e precisa ser continuamente monitorada, avaliada e aperfeiçoada.

Afinal, não faz sentido uma empresa investir tanto para atrair talentos e tão pouco para criar motivos para que eles permaneçam. A pergunta que deixo para empresários, gestores e profissionais de Recursos Humanos é “Como sua gestão está olhando para a experiência do colaborador? Sua empresa possui uma jornada estruturada ou ainda depende do improviso para cuidar das pessoas?”

A qualidade da experiência que uma empresa entrega aos seus clientes também depende da qualidade da experiência que ela constrói para quem trabalha nela.

Para mais dicas, ouça meu podcast. 

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Fernando Coelho 

Professor de Negócios, Pesquisador Pós-doutorado em Cultura e Sociedade da Universidade Federal do Maranhão; PhD em Educação com foco desenvolvimento de competências de vendas, negócios e experiência do cliente pela Universidade de Coimbra e UFMG. 

Selecionado pela Favikon como profissional mais influente de experiência do cliente do Brasil. Criador da teoria do octógono da experiência do cliente.

Diretor do Instituto Experiência do Cliente e Diretor Técnico do Cliente Oculto IEC.

Palestrante e Autor dos livros Gestão de Vendas e Experiência do Cliente, CX Descomplicado, Fidelizando o Cliente na Prática e mais 4 obras. Selecionado pela Metricx como um dos melhores autores brasileiros na área de Experiência do Cliente. 

Conselheiro Consultivo de empresas. Professor convidado na ESPM Rio, Winzper Goiânia, UEMA, FAP Lab e Instituto Navigare. 

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