Dou aula de Gestão de Pessoas em cursos de graduação e pós-graduação há aproximadamente 14 anos e atuo como gestor há 17 anos. Ao longo dessa trajetória, tanto na sala de aula quanto dentro das organizações, uma coisa tenho certeza, existe uma relação direta entre empresas que desenvolvem suas pessoas e empresas que conseguem melhores resultados em engajamento, experiência do empregado, atendimento e vendas.

Não dá para falar de experiência do cliente sem falar de experiência do empregado. Da mesma forma, não dá para exigir alta performance de uma pessoa que não foi adequadamente preparada para performar.

Pessoas que se sentem capacitadas tendem a ser mais seguras para atender, vender, tomar decisões, resolver problemas e, principalmente, se envolver com os objetivos do negócio. Quando o colaborador entende o que precisa fazer, sabe como fazer e percebe que a organização investe no seu crescimento, o desenvolvimento deixa de ser apenas uma ação de Recursos Humanos e passa a fazer parte da estratégia empresarial.

Os números ajudam a dimensionar esse desafio, para você ter noção, entre as 443 organizações participantes do Panorama do Treinamento no Brasil 2025/2026, a média registrada foi de 26 horas de treinamento por funcionário ao ano. O investimento médio em Treinamento e Desenvolvimento foi de R$ 1.199 por funcionário ao ano.

Mas existe um dado que, para mim, merece ainda mais atenção: a aplicação do conteúdo no trabalho foi avaliada em apenas 11% dos projetos.

Isso significa que não basta treinar! É necessário entender se aquilo que foi ensinado está efetivamente chegando à operação, modificando comportamentos, melhorando processos e contribuindo para os resultados do negócio.

O levantamento da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) também mostra que 71% dos projetos verificam a reação dos participantes e 38% avaliam o aprendizado. Quando avançamos para indicadores mais estratégicos, entretanto, os percentuais despencam: o impacto no negócio é medido em apenas 3% das iniciativas e o retorno sobre o investimento aparece em somente 1%.

Existe uma diferença enorme entre realizar treinamento e fazer gestão do desenvolvimento.

Treinamento não pode ser um evento, é essencial se ser processo gerenciado dentro do negócio e não importa o tamanho da sua empresa.

Quando uma empresa possui um programa estruturado de desenvolvimento, ela demonstra, na prática, que as pessoas são relevantes para a operação. Não adianta colocar na parede que “pessoas são o nosso maior patrimônio” se não existe orçamento, método, trilha, acompanhamento, feedback e indicadores voltados para o desenvolvimento dessas pessoas.

Sempre defendo que a experiência do empregado também é construída nesses detalhes. O profissional percebe a empresa por meio das oportunidades que recebe, da qualidade da liderança, da clareza sobre seu desenvolvimento e da possibilidade real de crescer dentro da organização.

COMO FAZER ISSO NA PRÁTICA?

Falei sobre esse tema no meu livro Gestão de Vendas e Experiência do Cliente, publicado em 2025. Desenvolvimento precisa ser tratado como parte do modelo de gestão, e não como uma agenda isolada de cursos e palestras.

Na prática, recomendo alguns movimentos:

Crie um programa de T&D alinhado aos objetivos e metas do negócio. 

O primeiro erro é treinar simplesmente porque determinado tema está em alta ou porque alguém achou o assunto interessante. Todo programa de Treinamento e Desenvolvimento precisa responder aos desafios estratégicos da empresa. Se a organização precisa aumentar vendas, reduzir churn, melhorar produtividade, elevar satisfação ou desenvolver novas lideranças, o programa precisa conversar diretamente com essas prioridades. 

Faça uma LNT — Levantamento de Necessidades de Treinamento. 

Antes de montar o calendário de capacitação, identifique as necessidades reais da organização. Analise cargos, mapas de competências, avaliações de desempenho, feedbacks das lideranças, indicadores da operação e desafios estabelecidos nos OKRs. A pergunta não deve ser apenas “qual treinamento devemos fazer?”, mas “qual competência precisamos desenvolver para alcançar determinado resultado?”.

Monte um programa de T&D, e não apenas um calendário de treinamentos

Desenvolvimento pode envolver treinamentos presenciais e on-line, diálogos com líderes, acompanhamento no posto de trabalho, microlearning, mentorias internas e externas, estudos de caso, feedbacks e projetos práticos. Em algumas empresas que atendemos, desenhamos e criamos inclusive Universidades Corporativas de vendas!

Quanto mais o aprendizado estiver conectado à rotina, maior será a possibilidade de aplicação.

Tenha uma trilha exclusiva para liderança

Eu considero esse ponto indispensável. Muitas empresas promovem bons técnicos e acreditam que automaticamente terão bons gestores. Não terão. 

Liderança exige competências específicas: delegação, feedback, comunicação, gestão de conflitos, acompanhamento de indicadores, desenvolvimento de pessoas, tomada de decisão e gestão da performance. Liderança precisa ser treinada.

Crie trilhas de sucessores

A empresa precisa saber quem são as pessoas com potencial para assumir posições estratégicas no futuro e começar a prepará-las antes que a necessidade apareça. Sucessão não pode começar quando um gestor pede demissão. Isso é improviso, gestão de sucessores exige identificação, desenvolvimento e acompanhamento contínuo.

Crie trilhas para a operação

Atendimento, vendas, relacionamento com o cliente, processos, produtos, sistemas, procedimentos e padrões de qualidade precisam fazer parte da capacitação contínua. Quem está na linha de frente representa diariamente a promessa da marca diante do cliente.

Defina KPIs para medir o desenvolvimento

O que não é medido dificilmente será gerenciado com qualidade. Acompanhe indicadores de clima, engajamento, NPS dos treinamentos, evolução das competências, feedback da liderança, produtividade e, sempre que possível, indicadores diretamente relacionados ao resultado esperado pelo treinamento.

Analise o sucesso do plano de T&D a cada seis meses

Pare, olhe os indicadores e faça algumas perguntas: o que desenvolvemos? O que mudou no comportamento das pessoas? O que chegou à operação? Quais indicadores melhoraram? Onde ainda existem lacunas? O programa precisa continuar igual ou precisa ser redesenhado? 

Esse ritual transforma treinamento em gestão, de fato.

Sem essas ações, a maturidade da gestão da sua operação provavelmente estará baixa.

Gestão de desenvolvimento também garante o sucesso de uma operação. Não podemos cobrar aquilo que nunca ensinamos, esperar autonomia sem preparar as pessoas ou exigir excelência sem fornecer método, conhecimento e ferramentas.

Outros dados divulgados no ecossistema do LinkedIn apontam que empresas que investem em treinamento e capacitação contínua de suas equipes comerciais têm 57% mais probabilidade de superar suas metas de vendas do que aquelas que não treinam seus colaboradores.

Mas eu iria além da venda.

Desenvolver pessoas significa aumentar repertório, segurança, autonomia, capacidade de decisão e conexão com o negócio. Significa criar melhores líderes, melhores vendedores, melhores profissionais de atendimento e, consequentemente, uma organização mais preparada para entregar resultados.

Treinar pessoas custa dinheiro, não desenvolver pessoas pode custar muito mais: perda de cliente, perda de vendas, perda de talentos! E na sua empresa, como está esse tema? Existe de fato um programa estruturado de desenvolvimento ou vocês ainda estão fazendo treinamentos pontuais e esperando que, sozinhos, eles transformem a operação?

Para mais dicas, ouça meu podcast. 

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Fernando Coelho 

Professor de Negócios, PhD em Educação com foco desenvolvimento de competências de vendas, negócios e experiência do cliente pela Universidade de Coimbra. 

Selecionado pela Favikon como profissional mais influente de experiência do cliente do Brasil.

Diretor do Instituto Experiência do Cliente. 

Diretor Técnico do Cliente Oculto IEC.

Palestrante e Autor dos livros Gestão de Vendas e Experiência do Cliente, CX Descomplicado, Fidelizando o Cliente na Prática e mais 4 obras. Selecionado pela Metricx como um dos melhores autores brasileiros na área de Experiência do Cliente. 

Conselheiro Consultivo de empresas.

Professor convidado na ESPM Rio, UEMA e Instituto Navigare. 

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