O desafio de olhar para dentro quando o chão de loja clama por eficiência
Recebi vários pedidos para analisar o resultado financeiro e operacional mais recente do Grupo Mateus.
Oi, pessoal. Recebi vários pedidos para analisar o resultado financeiro e operacional mais recente do Grupo Mateus. Muitos de vocês conhecem minha trajetória no varejo. Atuei como economista no Grupo Pão de Açúcar (GPA) durante a gestão de Abílio Diniz, um período marcante da história corporativa do país, caracterizado pelo aporte de capital do Grupo Casinó e por uma profunda reformulação estratégica que levou o GPA a se consolidar, à época, como o maior varejista do Brasil. Ao longo desse processo, acompanhei e participei ativamente de decisões de alta relevância, incluindo fusões e aquisições (M&A), avanços logísticos complexos e auditorias operacionais. Hoje, contudo, observamos um cenário setorial bastante distinto, com desafios macroeconômicos severos e pressões de alavancagem financeira em diversas companhias.
Retomando o foco no Grupo Mateus (GMAT3), tenho acompanhado de perto a trajetória do grupo e observo uma correlação direta entre os programas de transferência de renda, como o Bolsa Família, e a sustentação do faturamento da companhia. Na região Nordeste, a densidade desses benefícios sociais é expressiva, e como esses recursos são majoritariamente canalizados para o consumo de bens de primeira necessidade, o Grupo Mateus converte essa liquidez regional em forte volume de vendas, impulsionando sua expansão.
No entanto, na recente divulgação dos resultados do primeiro trimestre de 2026 (1T26), o presidente do Conselho de Administração, Ilson Mateus, sinalizou uma importante virada de chave, que o foco estratégico do ano será a busca por eficiência e produtividade, um olhar decididamente voltado "para dentro" da operação.
Acredito que, essa mudança de postura é justificada pelo indicador de Vendas Mesmas Lojas (Same Store Sales - SSS) que apresentou queda de 7,3%. A justificativa da companhia reside no ambiente macroeconômico restritivo. O consumidor final segue pressionado por níveis elevados de endividamento e inadimplência, reflexo direto das taxas de juros reais ainda restritivas e da inflação de custos em despesas essenciais (como habitação, transporte e saúde). Esse cenário gerou uma recessão e retração no consumo de categorias de commodities alimentares, para se ter uma ideia, o faturamento de itens essenciais como o arroz recuou 32%, o açúcar caiu 20% e o leite em pó contraiu 6%. Adicionalmente, a gestão mencionou o impacto da canibalização de canais entre as lojas do próprio grupo, evidenciando um conflito pontual de mercado entre seus formatos de varejo tradicional e atacarejo (cash & carry). Diante disso, a reformulação estratégica atual busca calibrar o equilíbrio de sortimento e formato para recompor as margens operacionais.
Mediante a esses fatores, a minha análise não se limita aos relatórios financeiros e às conference calls oficiais da empresa. É complementada e enriquecida pela observação empírica direta e por conversas com colaboradores nas frentes de loja por onde transito frequentemente, sobretudo nos estados do Maranhão, Pará e Piauí.
A partir desse diagnóstico de campo, percebo equívocos pontuais nos controles internos ligados à logística de distribuição e à gestão de estoques nos pontos de venda (PDV). Com a desaceleração do giro de estoques tanto nos Centros de Distribuição (CDs) quanto nas lojas, o risco de depreciação e vencimento de produtos aumenta consideravelmente. Torna-se inevitável intensificar o monitoramento preventivo para acelerar o escoamento dessas mercadorias antes da perda total do ativo. Falhas recorrentes no gerenciamento do shelf life (prazo de validade) agravam esse quadro, transformando capital de giro em prejuízo operacional imediato. Além disso, a divergência crônica entre o estoque sistêmico (conhecido como estoque fantasma) e o inventário físico gera a chamada ruptura operacional, o que prejudica o planejamento de compras do departamento comercial e deteriora a experiência de compra do cliente. No varejo, a máxima é soberana: "o que não se mede, não se gere".
Embora o Grupo Mateus possua uma cultura organizacional robusta e resiliente, é fundamental mitigar os riscos de processos. É no chão de loja que o varejo acontece, negligenciar a execução operacional na ponta cria obstáculos intransponíveis ao crescimento sustentável, resultando em severas perdas financeiras. O estágio atual de maturidade e a escala da companhia demandam lideranças e gestores altamente capacitados para administrar essa complexidade corporativa.
Soma-se a isso um novo componente competitivo, o início da operação de concorrentes de peso nacional na região geográfica onde o Grupo Mateus antes operava com liderança absoluta, usufruindo, inclusive, dos mesmos incentivos fiscais e subvenções regionais. No lado dos custos, a volatilidade no preço dos combustíveis continua pesando sobre as despesas com frete e logística de transferência. Por fim, nas operações fora dos grandes centros urbanos, a escassez de mão de obra qualificada desponta como um grande gargalo, relatos do próprio mercado indicam que o piso salarial praticado atualmente tem encontrado dificuldades para atrair e reter talentos técnicos necessários para sustentar a qualidade da operação.
Em resumo, o Grupo Mateus atinge um divisor de águas em sua história. A era do crescimento acelerado e da expansão geográfica por ocupação de espaço cede lugar à urgência da excelência operacional e da disciplina de capital. Para fazer frente à concorrência entrante e reverter a queda no Same Store Sales, a companhia precisará transformar o discurso de "olhar para dentro" em ações pragmáticas de governança, automação de estoques e valorização do capital humano no chão de loja. O mercado não mais premiará apenas o ganho de market share, mas sim a capacidade de extrair rentabilidade e eficiência em cada metro quadrado de área de vendas.
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