O seu funcionário está desmontando e impactando na produtividade do negócio

Seu funcionário está desmotivado? A responsabilidade também é da empresa!

Mas, o que faz um funcionário estar desmotivado? Não existe uma resposta única. Diferentes fatores podem impactar a motivação de uma pessoa no ambiente de trabalho: liderança despreparada, falta de reconhecimento, ausência de perspectivas de crescimento, remuneração percebida como injusta, problemas de comunicação, sobrecarga, falta de propósito e um ambiente organizacional pouco saudável são apenas alguns deles.

Vejo alguns empresários afirmando que a empresa não possui responsabilidade sobre a motivação do colaborador. 

Considero essa visão um grande erro de gestão. É evidente que existe uma dimensão individual da motivação. Cada profissional possui seus próprios objetivos, expectativas e responsabilidades. Entretanto, a organização é responsável por criar ou destruir boa parte das condições que favorecem o engajamento.

E o impacto disso pode ser sentido no envolvimento, na produtividade, na experiência do cliente e, consequentemente, no caixa da empresa.

Um estudo conduzido por pesquisadores da Universidade de Oxford, encontrou uma relação entre felicidade e produtividade: trabalhadores mais felizes apresentaram produtividade 13% maior. No estudo, realizado em centrais de atendimento da BT, profissionais mais felizes não necessariamente trabalharam mais horas; eles produziram mais durante o período trabalhado e apresentaram maior conversão de chamadas em vendas.

Portanto, felicidade e experiência do colaborador não devem ser tratadas apenas como uma pauta de Recursos Humanos. Estamos falando também de performance empresarial.

O ALERTA QUE FAÇO PARA OS EMPRESÁRIOS

O alerta que faço para empresários e gestores está baseado em ciência e mercado, um time desmotivado tende a reduzir seu nível de entrega.

Na prática, isso pode aparecer de diferentes formas: menor iniciativa, redução do cuidado, pior atendimento, queda na produtividade, aumento de erros, menor disposição para resolver problemas e perda de oportunidades comerciais.

Em outras palavras, a experiência do colaborador chega até a experiência do cliente e, depois, ao resultado financeiro.

Os dados da Gallup ajudam a dimensionar esse problema. Na edição mais recente do State of the Global Workplace, 19% dos trabalhadores brasileiros disseram ter experimentado muita tristeza no dia anterior e 17% relataram muita raiva.

São números que precisam ser observados por qualquer organização que deseje construir uma cultura de alta performance.

POR QUE A MOTIVAÇÃO DIMINUI COM O TEMPO?

Existe um fenômeno importante que costumo discutir nas minhas aulas de Gestão de Pessoas, Liderança e Experiência do Empregado, é que o entusiasmo inicial de um profissional não necessariamente permanece no mesmo nível durante toda a sua jornada.

A psicologia ajuda a compreender parte desse fenômeno.

Quando vivemos uma experiência nova, como um emprego, uma promoção, um projeto ou uma conquista, existe inicialmente um estímulo provocado pela novidade. Com o passar do tempo, ocorre um processo natural de adaptação. Aquilo que antes despertava entusiasmo passa a fazer parte da rotina.

No ambiente organizacional, isso significa que não podemos esperar que o entusiasmo do primeiro dia se mantenha sozinho durante anos.

Outra contribuição importante vem da Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan. Ela demonstra a importância de três necessidades psicológicas para uma motivação de melhor qualidade: autonomia, competência e relacionamento.

Em termos empresariais, as pessoas precisam perceber que possuem algum grau de autonomia, que estão evoluindo e se tornando mais competentes e que pertencem a relações e ambientes significativos.

Quando essas condições desaparecem, o trabalho pode progressivamente perder significado e energia. Por isso, motivação não deve ser entendida como um evento. Motivação precisa ser retroalimentada pela experiência vivida dentro da organização.

O “EFEITO LUA DE MEL” NAS EMPRESAS

Outro estudo que apresento nas minhas aulas é o Panorama da Experiência da Pessoa Colaboradora, da Pin People. Os dados de 2024 ilustram muito bem o chamado “efeito lua de mel” da experiência do colaborador.

No onboarding, que é a chegada do novo empregado, o eNPS, indicador que mede o nível de satisfação e possibilidade de indicação da empresa médio encontrado foi de 83,3. Durante a jornada, caiu para 67,7. No offboarding, que é a saída deste empregado, chegou a 22,2.

É importante observar que esses números representam eNPS, e não percentuais de pessoas motivadas. A edição de 2026 do estudo, construída a partir de mais de 1 milhão de respostas de mais de 560 mil colaboradores, continua mostrando um padrão semelhante: a experiência começa muito positiva, mas encontra dificuldades para se sustentar ao longo da jornada.

Esse dado deveria provocar uma pergunta em todo empresário:

O que acontece entre a contratação e o desligamento para que parte desse entusiasmo seja perdida?

É justamente nesse espaço que mora a gestão da experiência do colaborador.

O que as melhores empresas fazem?

A metodologia da Great Place to Work apresenta nove práticas culturais encontradas nas melhores empresas para trabalhar:

Inspirar, Falar, Escutar, Desenvolver, Cuidar, Agradecer, Contratar, Celebrar e Compartilhar.

Essas práticas mostram que uma boa experiência do colaborador não acontece por acaso. Ela precisa ser desenhada, acompanhada e gerenciada.

E isso exige programas estruturados.

1. Onboarding

Onboarding não é simplesmente apresentar a empresa, entregar o computador, mostrar a mesa de trabalho e apresentar os colegas.

É um processo estruturado de integração.

Um bom onboarding deve ajudar o profissional a compreender a cultura, o propósito da organização, suas responsabilidades, os processos, indicadores, comportamentos esperados e principalmente como seu trabalho contribui para o resultado.

Os primeiros dias ajudam a construir a percepção que o colaborador terá sobre a empresa.

2. Programa de desenvolvimento

As pessoas precisam perceber que estão evoluindo.

Um programa de desenvolvimento deve partir das competências necessárias para cada função e estabelecer trilhas de aprendizagem que diminuam os gaps existentes.

Treinamento não deve acontecer apenas quando aparece um problema, o desenvolvimento precisa ser contínuo. Quando o colaborador percebe que aprende, desenvolve novas competências e aumenta sua capacidade profissional, a empresa também fortalece sua percepção de futuro dentro da organização.

3. Rotina de feedback

Feedback não pode acontecer apenas quando alguma coisa está errada. Líder e liderado precisam conversar regularmente sobre desempenho, comportamento, dificuldades, expectativas, desenvolvimento e resultados.

Uma empresa madura cria rituais de feedback, que pode ser uma conversa mensal, quinzenal ou adequada à realidade da operação. O mais importante é que exista frequência e método.

O colaborador precisa saber três coisas: o que está fazendo bem, o que precisa melhorar e qual caminho deve seguir para evoluir.

4. Formação de pessoas e líderes

Não existe experiência do colaborador consistente sem liderança preparada.

Promover alguém porque essa pessoa possui excelente conhecimento técnico não significa que ela automaticamente saberá liderar. Liderança exige competências específicas: comunicação, inteligência emocional, gestão de conflitos, delegação, acompanhamento de indicadores, feedback, reconhecimento, desenvolvimento de pessoas e tomada de decisão.

Por isso, empresas que desejam aumentar o engajamento precisam investir sistematicamente na formação das suas lideranças.

5. Avaliação de desempenho

Aquilo que não é acompanhado dificilmente é desenvolvido. Uma boa avaliação de desempenho permite analisar resultados e competências, identificar gaps e construir um Plano de Desenvolvimento Individual — PDI.

Mais importante do que simplesmente dar uma nota ao funcionário é transformar a avaliação em uma ferramenta de desenvolvimento.

O profissional precisa terminar o processo sabendo onde está, onde precisa chegar e quais ações deverá executar para evoluir.

6. Programa de cuidado com a saúde mental

Cuidar das pessoas também significa construir condições organizacionais saudáveis. Isso envolve observar carga de trabalho, qualidade das relações, segurança psicológica, respeito, equilíbrio, prevenção de assédio, preparação das lideranças e existência de canais adequados de acolhimento e orientação.

Não adianta oferecer uma ação isolada de bem-estar enquanto a cultura organizacional continua produzindo ambientes tóxicos.

Cuidado precisa fazer parte do sistema de gestão.

7. Política de benefícios

Benefícios precisam fazer sentido para as pessoas. Vale-alimentação, assistência médica, apoio à educação, flexibilidade, programas de reconhecimento e outros benefícios podem contribuir para a percepção de valor da relação de trabalho.

Mas existe um ponto fundamental: benefícios não compensam uma liderança ruim ou uma cultura tóxica, eles fazem parte da proposta de valor ao empregado, mas precisam estar acompanhados de uma experiência coerente.

8. Plano de carreira

Uma das perguntas silenciosas que muitos profissionais fazem é:

“Existe futuro para mim aqui?”

Quando a pessoa não consegue enxergar possibilidades de crescimento, desenvolvimento ou novos desafios, aumenta o risco de desconexão com a organização.

Um plano de carreira não significa prometer promoção para todos. Significa estabelecer critérios claros sobre competências, níveis de responsabilidade, possibilidades de evolução e requisitos necessários para avançar.

A pessoa precisa entender quais caminhos existem e o que precisa fazer para percorrê-los.

Motivação também é gestão

A empresa não controla completamente a motivação de ninguém. Mas controla grande parte do ambiente onde essa motivação pode crescer ou desaparecer.

É responsabilidade do colaborador entregar, desenvolver-se e assumir protagonismo pela própria carreira. Mas é responsabilidade da organização construir condições adequadas de liderança, desenvolvimento, reconhecimento, segurança, escuta e crescimento.

Essa é uma responsabilidade compartilhada.

E os dados mostram que ignorar a experiência do colaborador pode custar caro. O Panorama 2026 da Pin People aponta, por exemplo, remuneração, progressão de carreira, reconhecimento, liderança e impactos no bem-estar entre os motivos relacionados à baixa expectativa de permanência.

Portanto, se o seu time está desmotivado, antes de simplesmente afirmar que “as pessoas não querem mais trabalhar”, talvez seja necessário olhar para dentro da organização.

Quantos desses programas existem hoje, de maneira estruturada, na sua empresa?

Se poucos deles existem, talvez a pergunta não seja apenas “por que meus funcionários estão desmotivados?”.

Talvez a pergunta mais importante seja: “O que a minha empresa está fazendo, todos os dias, para manter as pessoas engajadas?”

Para mais dicas, ouça meu podcast. 

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Fernando Coelho 

Professor de Negócios, PhD em Educação com foco em treinamento de competências para líderes e times de vendas pela Universidade de Coimbra. 

Diretor do Instituto Experiência do Cliente. 

Diretor Técnico do Cliente Oculto IEC.

Palestrante e Autor dos livros Gestão de Vendas e Experiência do Cliente, CX Descomplicado, Fidelizando o Cliente na Prática e mais 4 obras. Selecionado pela Metricx como um dos melhores autores brasileiros na área de Experiência do Cliente. 

Conselheiro Consultivo de empresas.

Professor convidado na ESPM Rio, UEMA e Instituto Navigare. 

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