Uma abordagem muito interessante que é repetida entre as empresas mais inovadoras no Vale de Silício é "fail fast, fail often and fail forward". Em uma tradução livre isso quer dizer: "falhe rápido" - não leve dois anos para entender que um novo projeto não está dando certo -, é preciso experimentar em escopos menores e que os ciclos de aprendizagem sejam curtos; "falhe constantemente", já que as empresas que mais tiveram sucesso na verdade já tinham errado muitas vezes até prosperar; e "falhe para frente", ou seja, não repita os mesmos erros, pois insistir neles é negligência.

Parece uma fórmula infalível, mas operar nesse nível de consciência para todas as empresas seria uma utopia. Em muitas organizações nem se fala no fracasso. Isso acontece porque a maioria das pessoas está interessada apenas no curto prazo. O empresário quer desfrutar do lucro, o empregado quer um salário maior, o investidor quer retorno sobre o investimento e o cliente quer o melhor produto ao baixo custo. Então, quando você enxerga aquele resultado financeiro positivo ao final do ano, o impulso não é investir em P&D, aquisições ou novos projetos. É na verdade, responder aos anseios mais imediatos das suas partes interessadas.

Portanto, é uma questão cultural, as empresas em geral não se movimentam para inovar porque, essa palavra que está tão em voga, a inovação, envolve um ciclo de experimentação, fracasso, ajuste e até incerteza. E são poucos os que estão dispostos a isto.

Mas será que vale a pena o risco? Olha, se você olhar para o Google, em seu último relatório, eles investiram US$ 26 bilhões em pesquisa e desenvolvimento ao longo do ano. Todo esse dinheiro poderia ter sido aplicado em bonificações para os dirigentes ou retorno aos acionistas, mas eles priorizaram o incerto. E, ainda assim, o negócio do Google permanece o mesmo: um mecanismo de busca com anúncios. Por que eles fazem isso? Eles sabem que este modelo de negócios não durará para sempre. E quando alguma disrupção acontecer no mercado, eles terão anos de pesquisa e experimentação para dar uma resposta eficiente.

E se o tema fracasso nas empresas é tabu, não há exatamente um culpado. É algo estruturante e, ao mesmo tempo, estruturador. O empregado não quer arriscar o salário dele, o diretor-executivo sofre uma pressão gigante dos acionistas e o dono não quer ficar atrás dos competidores em nenhum momento. É uma questão de luta pela manutenção do status quo, onde cada um puxa a corda para o seu lado, e este cabo de guerra jamais se movimenta.

Mas não significa que podemos sair por aí investindo milhões em todos os projetos que surgem no brainstorming. Estamos falando de saber fracassar, de conseguir trabalhar em partes, com projetos menores, com um mínimo produto viável, monitoramento e ajustes constantes. Muito se fala do conceito da lean startup, daquele livro famoso do Erick Ries. A abordagem está lá, da empresa enxuta, que traça o caminho mais rápido. Ele não foi nem de perto o primeiro a trazer esse conceito, mas foi o responsável por torná-lo tão conhecido. Mas para mim um exemplo emblemático é a missão da Agência Espacial Americana para levar o homem à lua. Afinal, se houve Apollo 11, significa que antes dela houve outras dez missões. Mais ainda, mostra que a 3, por exemplo, foi uma soma dos aprendizados de Apollo 1 e 2 e um pouco mais. Então, eles dividiram os desafios em partes, nunca desistiram e, a cada missão, foram um pouco mais além.

E eu acredito que é assim que as empresas, os projetos e até mesmo as pessoas deveriam funcionar. Existe um termo em japonês que traduz muito bem isso: o kaizen. Nada mais é do que melhoria contínua. Creio que as pessoas deveriam adotar isso em todas as dimensões da vida. Os erros, os fracassos, o insucesso são na verdade conceitos efêmeros que nós temos o poder de melhorar, de transformar em algo positivo. Mas parece que as organizações reproduzem um discurso que veste o erro de tragédia, de algo a ser constantemente evitado. Pensando nisso, existe aquela famosa frase de Albert Einstein que diz "insanidade é continuar fazendo a mesma coisa e esperar resultados diferentes". Portanto, acredito que esteja na hora de muitas empresas começarem a refletir sobre isso. Mas para isso, também é preciso coragem.

Daniel Schnaider

CEO da Pointer By PowerFleet Brasil, líder mundial em soluções de IoT para redução de custo, prevenção de acidentes e roubos em frotas

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